酒店人肯定不知道什么才是真正的运营

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我们今天讨论运营。说到运营每个人都能讲几句,人们也很自然会把运营跟写文案、做推广和搞活动等具体的事项联系在一起,但到底什么是运营?事实上,对于很多人来说并没有完全搞清楚,一个很大的原因在于,在互联网公司内运营岗位和职责高度不标准,表现在会有很多不同称呼的运营岗。

比如,经典的运营岗就有4种:内容运营、用户运营、活动运营和产品运营,这4种运营岗的职能相对清晰,它们的焦点基本明确。而另外的一些运营岗,则会根据具体的功能来称呼,比如新媒体运营,就是随着微博、微信公众号等社会化媒体的兴起而产生的,还有像什么APP推广运营、SEO运营、流量运营、淘宝店铺运营、编辑等等,都是专职专称。这些称呼上的随意和不规则,反映的就是运营岗的不标准,这意味着运营模式和运营需求的多样化。

但是,如果从互联网产品的角度来看,可能更容易定义一个运营岗位的职责。比如,效率工具类型的互联网产品,产品的分量往往大于运营,相关的运营职责就包含像渠道推广、BD以及部分活动等。再比如社群类产品,产品和运营的分量相当,运营除了渠道推广、拉新引流还有数据分析等常规动作之外,还会需要制造一些话题事件来拉动社群的活跃。当然还有像内容类产品、电商类产品、平台类产品、游戏类产品等都有自己的产品属性,由此产生的运营需求也不尽相同。

实际上,在一家互联网公司内,产品与运营之间的关系,十分微妙,微妙到可以从中看出一个团队是好团队还是烂团队。

黄有璨在《运营之光》里,把产品与运营的职能分别定义为:“产品负责界定和提供长期用户价值,运营负责创造短期用户价值,并协助产品完善长期价值”,他说,在这个职能的界定里,产品和运营关系的微妙之处,体现在两点:

第一,很多产品的长期价值并不是用户一上来就能感知出来的,用户需要经过一段时间的使用和体验才能感知到,这就需要通过运营创造短期价值来引导用户的体验。

第二,很多产品的形态和价值需要不断迭代,因此必须借助用户的持续使用和反馈,经过长期优化产品才能逐渐接近完成,这也就需要运营创造一系列的短期价值让用户能够持续使用产品,并且引导用户反馈使用后的信息,进而促进产品的迭代。

在这两点微妙的关系里,产品和运营厚此薄彼的行业现象实际上变得毫无意义。产品和运营一条心,共同以“用户为中心”来做好各自的工作,这才是互联网产品公司的王道。反过来看,如果产品和运营关系不和谐,你可以会发现好团队和烂团队的区别了:好的团队大家互帮互助,而烂的团队大家互坑互残。

我们这里介绍下黄有璨和他的《运营之光》。
黄有璨在互联网行业从业近十年,他2008年刚进入互联网领域的时候做的就是运营,那时候的运营更像是打杂的,工作本身繁重、烦琐甚至多余,而且整个互联网行业对运营根本就漠视,更别说有什么概念了。直到2012年,他和几个朋友一起创业的时候,才慢慢开始对什么是运营这个问题有了感觉。几年之后,他陆续操盘了几个互联网产品,经历的产品和项目也越来越多,运营的越来越得心应手。

在这些实战的基础上,黄有璨把自己的实战经验进行了总结和书写,也就是之前提到的《运营之光》这本书,出版之后,这本书就成为了行业内少有的指导运营工作的好书。在这里我们也力荐所有志在推动酒店业转型未来的酒店人,一定读一读这本书,起码来酒店邦成长营学习一下成长专栏的相关音频和文字,相信你一定会获得意外的启发和实用的方法。

罗列了这么多,那到底什么是运营呢?黄有璨说:“运营就是组局”。

在《运营之光》里,他大胆的预测,互联网的下一个时代是运营驱动的时代,在这个运营驱动的时代里,运营有三个层次的表现:微观上,运营是具体的手段;宏观上,运营是有利于产品成长的多种手段的组合和搭配;而第三个层次是“作为艺术而存在的运营”,这个层次上的运营追求的是营造一种氛围、构建一种生态。

但是,不管是在哪个层次上,黄有璨描述的运营有一个核心思维:运营即组局。可以说,从事运营工作的人根本上就是在组局。这里的局,当然不是陷阱,而是一个可以让人参与其中收获价值的生态圈。组局这里包含两个内容:一是破局,一是立局,其中破局点是关键。

黄有璨用自己的一个亲身经历来讲“如何组局”。

当时,他们的团队打算搞一场高端的招聘活动,希望吸引到互联网领域的优秀人才和创业者参加。但是,他们一没有钱,二没有资源,三不知道谁能来参加,而且时间紧迫,只有18天的筹备期。如果困于这些不利因素,很可能这场活动就搞不起来,因此必须排除这些不利因素的干扰。

经过分析,他们把问题聚焦在:如何吸引并影响来参加的创业者和优秀人才。分解这一问题之后,他们发现至少需要有三到五位圈内知名大佬亲自参加,才能达到预期效果。于是能否搞定三五位圈内知名大佬来站台,就成了组织这次活动的破局点。

他们后来做了三件事情来破局。

第一,从身边朋友中拉来一批BAT等知名互联网公司的总监、高级经理;第二,对首批参与者的名单进行包装,让嘉宾的履历显得更牛、更吸引人;第三,给五位大佬发送邀请函,告诉他们此次活动会有一批优质的产品、运营、研发等高端人才参加。很快他们收到了三位大佬明确来参加的回复,成功破局。

这三件事情听起来挺正常的,仔细看来,之所以能够成功破局,是因为三件事情抓住了大佬们的需求。通过调研,他们发现大佬能来参加活动的需求只有两点:一是能够通过活动真正接触到优质人才,大佬的诉求很直接,希望遇到优秀的、同时适合自己的人才;二是作为一家公司的领袖,大佬参加公开活动代表的是公司形象,活动品位因此一定要高逼格,要能够凸显大佬们的身份,同时,要有利于提升他们在业内的影响力。抓这两点根本需求,再通过良好的沟通,大佬自然就会来参加活动了。

破局之后,立局就变得相对容易,之前的破局点变成了立局的杠杆。

大佬们的参加,让他们在之后的几天内成功邀请到数十位合伙人和创始人,其中不乏一些资深人士,紧跟着便是一波又一波的报名,名额由此变成了稀缺资源,成了新杠杆。借助这些杠杆,他们跟进设计了一系列的推广动作,最终在没有多少成本投入的情况下,在线上实现了数十万次传播和几千人申请报名的效果,成功立局。
这个例子的要害在于:运营人员要准确找到破局点,关键是准确进行需求分析,需求分析到位了,破局点自然就呈现出来了。用黄有璨自己的话说,需求分析就是“你要能够一一界定清楚局内各方的价值供给关系”,一旦明确这一关系,运营人员就要“穿针引线,优先引入某种较为稀缺的价值,从而逐步让各方的价值供给关系从最初的假想一点点变为确立”。

他这个抽象描述,简单说就是:组局本质上是构建一个有利于价值交换的生态,这个生态产生的作用是让“我要什么”和“你有什么”的交换行为,体验起来舒服而且自在。

黄有璨把“运营就是组局”作为运营的核心思维,对于实际工作有统领的效果。对于一个运营人员来说,如果他每天都是从组局这一核心思维出发来安排运营工作的话,他的工作会变得富有场景感、层次感和节奏感,他因此不会因为琐碎的事务失去目标,因为组局统领的效果本身就是目标,具体、细化的事项都会围绕着这一目标展开。

黄有璨说,做运营最大的乐趣和幸福就在于:你能够以自己为杠杆、去撬动成千上万人的愉悦和满足,他说,这是“唯有爱与用户不可辜负”。

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